2019年6月李宁再登巴黎时装周。
在“我国李宁”登上纽约时装周后，杨海威首要带领团队在一线城市开设了许多快闪店，其间，三里屯的“NING SPACE”创造了出售奇迹。仅国庆当月，这个快闪店就到达了四五百万的出售额，成为邃古里最成功的案例之一。
“在李宁公司的整个出售途径中，对‘我国李宁’的定位便是运动时髦，直接对标耐克和阿迪的‘三叶草’。”杨海威告知《我国企业家》，从商场反应看，“我国李宁”对李宁主品牌的带动作用也十分显着。
2019年，“我国李宁”成为许多购物中心最受欢迎的品牌，这一点让杨海威颇感自豪。有业界人士甚至告知《我国企业家》，“我国李宁”的许多门店店效比耐克及阿迪的“三叶草”还高。在走访的进程中，记者也发现，一些“我国李宁”的门店比阿迪、耐克的还要大、方位还要好。“‘我国李宁’应该想办法全面赶超他们。”上述人士表明。
“我国李宁”究竟给李宁公司带来了什么？客观来看，更多是对李宁本品牌的晋级。这类似海澜之家替换林更新作为代言人，直接从观感上提高了品牌形象，而关于国产品牌而言，终年抄袭、土味的规划成为品牌力薄弱的直接原因。
但尽管“我国李宁”作用显著，包含杨海威在内，李宁公司上下仍然对“时髦潮牌”体现出一种极大的“抑制”。这或许与2012年后的那一波库存危机有关。
杨海威2000年参与李宁公司，从一线出售做起，也经历了李宁那段最难的时间。
2008年北京举办奥运会，全部人都以为我国体育可以一飞冲天，却忽视了周期性的影响。一般来说，全职业会在奥运会前期出现添加，奥运会当年爆发，在后期会有缩短。但在彼时，不仅是李宁等国内品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的达观之中。
揭露资料显现，2008年李宁的门店到达5000家，2011年快速上涨到8000家，但李宁在此前承受《我国企业家》采访时，仍然着重李宁公司其时的开店速度仅处于全职业的中等水平。从往日的报导看，在那段最疯狂的时期，一条县级大街，同一个品牌就会有5~6家门店。
2010年，整个职业的添加出现停滞，各品牌的库存数字也呈指数爆炸般添加。而李宁也由于此前盲目拥抱90后，寻求所谓的“年轻化”，状况更为严重。2012年之后，李宁的大好形势彻底逆转。同年，私募基金TPG（德太出资）宣告出资李宁，并派驻代表金珍君任执行董事，投入14亿~18亿进行“途径复兴”方案。而在这个为期三年的复兴方案中，杨海威成为首要执行人。
“清库存首要要做的便是依照折价收回货品，这应该是和经销商商洽最困难的阶段。”杨海威告知《我国企业家》。
“经销商这个东西十块钱买的，你现在收回来只给我五块或是三块，这不直接让他赔钱吗？但假如全价收回对李宁公司又特别不公平，究竟许多产品已积压数年，早已不是新货。”
此外让杨海威头疼的，是巨大库存背面高额的应收账款，库存收回后更难的是变现售卖。
据悉，2012年到2014年，李宁的应收账款到达30亿。在杨海威看来，与经销商交流收回产品价格之时，部分人并不能了解他的苦衷。当然关于零售企业而言，出售团队最难做的便是与经销商利益联系的博弈。
“咱们协作这么多年，都交织在一起，谈到钱的时候都觉得难为情，再加上其时TPG团队不了解我国国情，在和客户交流的时候让他们觉得和李宁协作不要再谈感情了，没有顾及到咱们的感受。其次，其时现有的办理团队能不能一向存在还不必定，这也导致咱们和经销商的联系很微妙，全部人压力都很大。”杨海威说。
刘国忠是李宁的经销商，田径运动员出身，1992年底开端与李宁公司协作，李宁在山东省85%的生意都要过其手。
据刘国忠介绍，李宁的商场途径共分为经销商、分销商两个层级，在经销商层级，又依据出售规划的不同划分为4个等级，刘国忠当然是最高等级的“KA客户”。而关于2012年的那场库存危机，刘国忠同样记忆深入。
“从前都是高歌猛进，2008年之后开端出现库存积压，2012年我大约有价值（按吊牌价核算）7.5个亿的库存卖不出去，在此前，我每年的订购价值挨近12个亿，高额的库存也是在几年内累积的。”刘国忠的经历是那个阶段全体经销商的缩影，也正是在库存累计最高的时期，杨海威找到刘国忠。
“其时咱们看得都很清楚，纵使本钱收不回来，这部分库存也有必要切掉，否则谁都活不下去。”刘国忠告知记者，杨海威首要是制定了一个战略，李宁公司拿出一部分钱让他清货，双方共同承当损失。与此一起，李宁公司也是“两条腿走路”，关于收回的货品，使用特卖场、电商或是单独租借的场所打折促销；一起开发更有规划感、更有价值的新品，关于这部分新品，李宁公司要求经销商必定正价出售，以保证品牌得以连续。
在刘国忠的形象里，自己的库存大约用了3年的时间才整理干净，极少数的经销商近两年才被李宁公司拉出深渊。在途径复兴的期间内，也有许多效益欠好的经销商对李宁品牌失去了决心，在整理库存后选择了关店。
