去年的3月21日，长沙神农酒店管理有限公司宣告成立，意味着作为湖南省第二家五星级酒店的神农大酒店终于华丽转身，以酒店管理集团的姿态登上新的历史舞台。那一天，神农大酒店总经理李旭光头上也多了一个新的头衔——长沙神农酒店管理有限公司董事、总经理。然而，新头衔的背后是多年来创业的艰辛。在公司成立一年之际，记者采访了李旭光，并从中感到了他和“神农”的缘分。
去年的3月21日，长沙神农酒店管理有限公司宣告成立，意味着作为湖南省第二家五星级酒店的神农大酒店终于华丽转身，以酒店管理集团的姿态登上新的历史舞台。那一天，神农大酒店总经理李旭光头上也多了一个新的头衔——长沙神农酒店管理有限公司董事、总经理。然而，新头衔的背后是多年来创业的艰辛。在公司成立一年之际，记者采访了李旭光，并从中感到了他和“神农”的缘分。
从保洁员干起来的老总
神农大酒店自成立以来，总经理几易其人。在李旭光上任之前的9年时间里，酒店总经理已换6任。
神农大酒店1997年成立时，在烟草系统任干部的李旭光进入酒店成为了一名基层员工。无法想象，一个干部从零开始学习从事酒店服务行业，酒店保洁员、客房服务员、餐饮服务员、采购 、等酒店行业的最基层的工作，李旭光都做过。
“那段时间虽然工作辛苦，但很充实。”军人出身的李旭光对那段基层的磨砺时光回味良久。但也就是这段宝贵的经历，让李旭光比常人更谙酒店管理之道。
2006年，李旭光任神农大酒店的第七任总经理。那时，全国的旅游行业已经风生水起，各大旅游饭店如雨后春笋般出现，酒店行业的竞争也开始出现白热化。
对李旭光来说，这是临危受任，但这也说明了，酒店高层对他的信任。“2006年，我刚接手神农大酒店总经理职务时，酒店只有6000万元的营业收入，酒店经营进入严重的低谷时期，员工的福利待遇也在急速下降，直接导致酒店的服务质量急速下滑。”重谈往事，李旭光感慨颇多。
俗话说，新官上任三把火。在全体员工满怀憧憬的目光中，李旭光烧的第一把火就是稳定员工队伍，大胆地进行机制改革和管理模式的创新。
“诚信经营是企业发展的核心”，李旭光认为，首先改革的就是人的观念，他要求酒店全体员工一定要以客人为中心，以服务为保障，决不可出现懈怠客人的现象;其次，对酒店工作人员进行优化组合，打破传统的“大锅饭”管理模式，杜绝“滥竽充数”者的存在，实行全员营销，并制定激励机制;再次，实行规范管理，酒店各个部门都建立质量管理体系，并要求严格按照体系工作;最后，做好市场定位，找准目标客户群，集体攻坚。这些措施颁布以后，酒店全体员工的积极性得到了充分提高，整个酒店到处洋溢着拼搏进取的良好氛围。
作为从基层走出来的老总，李旭光对酒店的良好运作有着成熟的思路。
“近几年，神农大酒店陆续投入1亿多元对客房进行了改造升级。不惜重资，仅为客人。”李旭光说。记者在酒店看到，改造后的客房豪华、温馨，舒适的睡床更是受到客人的热烈欢迎。为做到细心为客，神农大酒店在长沙五星级酒店中，率先推出“贴身式管家服务”。目前，该服务已成为湖南省旅游系统的标杆。如此细节的服务，让神农大酒店的知名度和美誉度在整个行业得到大幅提升。
酒店市场发展到今天，竞争更加激烈，在客房数量、客房价格一定的情况下，单纯依靠客源市场，试图通过提高客房平均出租率来提高酒店收入的思路已严重落后。
对酒店市场理性的认知，让李旭光清醒地意识到：“酒店发展的潜力和最大的增长点应在餐饮”。于是，李旭光又给自己添加了新的任务，平时除了全面负责整个神农酒店管理公司的运营以外，他开始亲自抓神农大酒店的餐饮。为全面提高酒店餐饮水平，他经常带领酒店厨师队伍去外地学习、考察。
功夫不负有心人。目前，神农大酒店餐饮收入已经超过客房收入。从2006年至2010年，在李旭光的带领下，神农大酒店经济效益和社会效益双丰收，主营业务收入每年以1000万元的速度在递增，提前两年实现了“十一五”规划中酒店主营业务收入过亿元的目标。
生活中他是员工的好大哥
神农大酒店600多号员工，每名员工都对李旭光有着发自肺腑的佩服。“他是工作中的好领导，生活中的好大哥。”员工这样对记者描述。
这样的描述并不仅仅在于李旭光对每位员工都能喊出他们的名字，还在于李旭光对员工们无微不至的关怀，在于他舍小家顾大家的博大胸怀。
李旭光是一个具有多面特质的人：军人+学者+企业家。工作时，李旭光很严格，实行半军事化管理;生活中，又如长兄般地亲切随和。
他把大量的时间和心血花在了酒店上，夜深人静，他没有回家陪老婆孩子，而是深入酒店员工的公寓，关心他们的起居生活。帮他们关灯，替他们盖被子，听他们唠家常，对员工如此细心地关怀，温暖了每名员工的心。同时，这些细节的呵护也换来了员工对酒店的忠诚度。在湖南的高星级酒店中，神农酒店员工的跳槽率是最低的。
从单体酒店到酒店管理公司，李旭光一直在对管理理念和管理模式进行改革和创新。“管理、服务、效益、人才是酒店的四大法宝，管理是基础，服务是保障，效益是根本，人才是支撑。在这四大法宝中，重心应落在效益和人才上，没有效益的企业就无法长久生存，没有人才的企业发展后劲肯定不足。”李旭光对酒店的管理有着清醒的认知。
为了盘活人力资源这笔最大的财富，李旭光要求建立人才发展规划，为员工提供“助跑”的发展平台，在人才队伍建设方面他坚持实行“四贴近”和“双通道”。
“四贴近”是指在培训过程中要贴近员工、贴近工作、贴近生活和贴近客人，做到有的放矢，因人而异;“双通道”则是指员工在职业发展中有两个通道，一是“行政通道”，员工工作表现突出，即可被晋升为领班、主管、经理，在工资福利等方面也会得到改善;二是“技能通道”，在行政职务有限的情况下，员工通过提高业务技能水平和服务水平，可以获得更高的技能等级和待遇。据了解，该酒店每年两次接受一线员工申请职业技能等级报考，根据考核成绩确定他们的技能等级，待遇也将会相应提升。目前，在神农大酒店，提素质、学技能、强业务蔚然成风。
李旭光还经常告诫他的团队：市场经济就是强人经济，谁的手长，谁的能力强，谁就能获得更大的市场份额。因此，他要求销售代表不要坐店等客，要主动出击，像狼一样在市场的草原上奔跑起来，只有这样，才能抢占客源，抢占市场。
在2011年首届湖南省旅游饭店服务技能大赛中，神农大酒店获奖人员有10名，占全省总获奖人数的1/4，居全省第一。
做精品连锁酒店集团
李旭光不仅打得一手非常漂亮的斯诺克台球和羽毛球，更爱钓鱼和登山。
酒店市场利益多元化，每份利益都能牵动酒店管理者的心。这就像鱼咬着鱼饵，鱼漂在水面浮沉，垂钓者凭借经验、看准时机收鱼线，才能钓到大鱼，收获丰硕。
谈到神农酒店管理公司“十二五”的建设规模，李旭光认为：“我们对酒店管理公司的定位是做精品连锁酒店集团。我们不一定追求酒店数量上的飞跃，但我们一定会在质上精雕细作，精心耕耘，将每一个酒店都做成当地最知名的精品酒店。”
“2010年，李旭光提出了“大管理、大营销、大餐饮、大客房”的理念，目前，这个目标已经实现。2011年是夯实基础年，2012年是大胆尝试年，必须走出去，2013年就要快步发展了。”李旭光说。
他认为，目前，神农大酒店要做的是进一步完善酒店的标准化体系，对酒店的《管理实务》进行修订。“我们计划请专家来把脉，完善酒店的管理流程及再造工作，我相信神农酒店管理有限公司的明天会更加美好。”李旭光斩钉截铁地说。
