总的来说，快时尚跟质量、社会责任都不是矛盾的。快时尚不一定就会带来质量的问题，也非不低碳环保。只是说某些企业在运作过程当中，片面追求快速反应了，忽略了质量，这种现象是会存在的。但这并不是快时尚本身的罪过。企业如果不能很好地运用快时尚的概念，都会出现问题，这是操作层面的问题，而非必然问题。
如何在保证品质的前提下进行快速反应，如何在具有创新力、区别于其他品牌产品的时候进行快速反应，又同时兼顾到社会责任。快时尚产品在这四方面也缺一不可。
记者:您认为快时尚与传统企业相比，哪个对资源的利用更为合理？
王茁：快时尚要对市场进行快速反应，这对企业的运作能力、对产业链整合能力、物流体系、仓储体系等都有一定的要求。我认为快时尚如果运作得好，能给企业创造更多的效益，并且能减少企业的库存。因为企业可以试探性生产、阶段性订货。
快时尚带来的好处是什么？第一产品能够马上适销对路，上升到更高的层面来说可以扩大消费需求；第二，减少库存量。这对企业运作是一件好事。
记者：跟国外的快时尚相比，中国最大的差距在哪里？将来，中国的快时尚将有怎样的发展态势？
王茁：跟国外相比，中国的快时尚最大的差距在于产业链整合能力。
快时尚要求把产品生产周期缩短，从产品开发到制造、物流、配送、上架等整个产业链的运作周期要尽可能地缩短。这要求企业对产品的开发能力、生产等整个产业链的掌控能力和运作能力有很大的提高。跟国外比，我们在以上方面还是有着较大的差距。
因此，快时尚将成为企业基本的运作能力和运作水平的体现。
我记得美特斯·邦威的董事长周成建(专栏)说过一句话，他说未来企业的较量是对产业链资源整合能力和产业链资源掌握力的一个较量。意思是谁更多地占有产业链资源，谁就能使运转更得快速，谁就能最终获得更多的效益。
著名的快时尚品牌ZARA的速度解决了整个运营环节的时间成本。卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。
ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。
“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理与有力的IT支撑。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。
“快时尚对于服装营销而言是好事，快时尚减少了库存的风险，增加了运营能力和效率。库存，是运营的最基本的利害点，如何降低库存是是否盈利的关键。”顾波认为。
目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”在很多企业中都无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。
“资源浪费也就是很多公司存在的问题。因为很多种原因会忽略市场本身提供给服装公司的一些信息。”汉帛旗下ARRTCO的销售总监王强生这样说。
库存更是成为传统服装企业最大的痛。2010年，美邦营业收入达75亿，但库存就有25亿，存货规模同比增长192%。其中美邦主品牌占到18亿，ME&CITY及网购品牌AMPM占到7亿。剔除新品提前到仓和新品牌存货的影响后，存货规模仍为15亿元，同比增长62%。
超过30%的库存对于其他服装企业来说绝对是高压线，数家服装企业纷纷表示，库存控制在10%至15%是合理值。库存太高容易导致现金流出问题。
ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。时尚是需要速度的，所谓快速时尚，也是改变了时尚的速度，加快了时尚的淘汰，打破了时尚流行的规律，做到先机。
